付诸实践
结合OKRT 结构，使用Notion实现OKR管理，建立两张表，分别制定目标和计划。目标是想要达成的结果以及衡量标准，计划是具体的任务，用以支持OKR的达成。并且目标的制定还结合了《只管去做》九宫格分类法，让生活均衡发展。
个人思考
什么是OKR
OKR 包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。KR 要么是实现方式，要么是衡量标准。
OKR 也是一种聚焦，找到什么才是正在重要的事情。O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）。
怎么制定OKR
如何撰写目标
按照上面的范式，目标可以有以下几种组合形式：
- 目标=动词＋名词 例子：优化销售流程
- 目标＝动词＋形容词＋名词 例子：打造旗舰产品
- 目标＝副词＋动词＋名词 例子：大幅提升公司的品牌影响力
- 目标＝What（动词＋名词）＋Why（动词＋名词） 例子：变革绩效管理，激活组织活力
如何撰写关键结果
按照上面范式，关键结果可以是下面两种情况：
1.关键结果＝过程＋结果
关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。例如“通过产品组合设计，实现收入×元”。
2.关键结果＝结果
此时的关键结果类似于KPI。例如“实现月活量达到×人”。
检查OKR
可以使用表10.1所示的OKR检查清单对所制定的OKR进行检查。
OKRT结构
“关键结果”支撑“目标”的实现，然后围绕“关键结果”，选择适当的“任务”，以更好地完成“关键结果”，从而实现“目标”。
我们可以将目标落实到具体任务中，见表8.1所示。
笔记摘录
前言
约翰·杜尔说，“OKR是瑞士军刀，适用于任何环境”。
OKR的基本思想
OKR是结构化的目标设定系统
用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。
在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：
- O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）
- KR1：编写5个基准程序。
- KR2：开发1个样本。
- KR3：为现场人员编制销售培训材料。
- KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as mesured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人。
“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。
对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：
一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。
关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。
二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。
我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（MyFitnessPal）公司的一个OKR：
- O：帮助全世界更多的人
- KR1：2014年新增2700万用户。
- KR2：注册用户达到8000万。
关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。
提示💡
OKR不能替代你的正确的判断。这种正确的判断依赖于你的思维模式、独特经验、专业能力等，这些东西正是你的与众不同之处。但是，OKR可以给你一个结构化的思考框架，将你的想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中。
OKR是聚焦思维
聚焦，就是一种选择，一种取舍。商业实践中的蓝海战略、定位理论都体现着聚焦思维。
聚焦的前提和基本假设是：组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求。所以，我们需要做抉择，如何才能实现资源的最大化利用。例如，在创业企业中，业务增长、商业模式、盈利等目标往往会相互冲突。冲突的原因在于：同时面对这几个方面的目标，你不可能有那么多的人力、资金和时间同步实现。你需要做出选择，否则，你会一直处于纠结之中，不停地摇摆，很容易会给你带来更大的风险。即使是运营成熟的企业，也可能会面临新市场与成熟市场，新业务与成熟业务，股东与客户、员工、公众等相关利益者要求的选择，即使企业拥有的资源已远超初创期。
聚焦的目的在于承诺。承诺，即投入足够的精力，确保目标实现。
OKR的聚焦，就体现在：
O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）。
目标，就是在一系列待办事项中，回答什么是最优先的。1980年，英特尔公司的最优先事项是“粉碎行动”，让8080处理器在市场上干掉摩托罗拉的6800。为了完成“粉碎行动”，英特尔公司将在6个月内投入超过50人年工作量的努力。虽然，对于英特尔公司还有其他的目标和任务，但这项行动需要投入更多的资源。从安迪·格鲁夫至普通员工，都需要关注这项行动。优先，是组织在进行资源分配、精力分配、注意力分配时的判断依据。
什么是最优先的？这依赖于管理者的经营思维和判断。
关键结果，即对于完成目标，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最关键的？ 对于“展示8080处理器的卓越性能”的目标来说，约翰·杜尔在季度内最关键的是要完成程序、样本、材料和验证等措施。当然，为了完成这一目标，也有一些其他的策略/措施，但这些策略/措施并不是关键的。同样，对于“帮助全世界更多的人”的目标而言，“新增用户”和“注册用户”是关键指标。
什么是关键结果？是目标责任者基于特定情景下如何完成目标的策略思考，依赖于其专业经验和专业判断。
注意❗
OKR不是日常工作的反映，它是需要投入更多精力的事项。
OKR不是待办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择。
OKR是组织、团队和个人协同的思维
知名管理学者陈春花教授说，百年管理已从分工走向协同。长期以来，管理强调的是“分工、分权、分利”，这条脉络是围绕“研究如何通过提高管理效率提升组织绩效”而展开的。但是，获取组织绩效的关键是：要把企业看作“一个整体”，上下同欲，共同努力。
“如何确保组织目标落地”，一直是组织最关注的要项。过去落地的手段，主要是层层分解，将组织的目标分解到具体的部门乃至员工。在《这就是OKR》一书中介绍的“沙滩独角兽”公司的OKR，就是采用了这种层层分解的形式[插图]。我们观察到以下几个方面。
首先，上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。
这种分解，不同于过去我们常用的数字分解。它不仅关注数字，更关注为完成数字所需要做的贡献。这不仅可以保证落地“显性化”，更重要的是让落地更具“可行性”（这不同于在KPI分解中，我们常常将利润率提升的目标分解到财务部，虽然表面上实现了责任的分解，但并不是真正落地）。
其次，在实践中，为了完成各自的目标，组织中各部门通常会产生“筒仓思维”（也就是部门墙或本位主义）。这可能是因为我们忽视了横向的协同。OKR方法，不仅强调纵向分解，还强调横向协同，要实现“上下左右对齐”。我们在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。
最后，我们不仅从上至下，还要从下至上。过去，组织制定目标，更多的是上级的分解，是命令和控制，没有关注责任者自身内心的想法。这与德鲁克提出的“目标管理”理念是背道而驰的。德鲁克的目标管理，强调自我设定目标、自我控制，从而实现自我发展。在当前这个时代，一线员工对业务中的问题、瓶颈更有发言权，一线员工对客户的了解更清晰，因此要充分尊重一线员工。另外，更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同。
综上，OKR的协同，是从上至下、从下至上、横向之间的360度协同。
提示💡
- 无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR。要多问问，对于公司OKR，自己能做那些贡献。
- OKR不应该是由上级帮助自己制定的，而是由责任者制定的，尤其是关键结果。
- 在制定OKR时，我们要进行360度检查，确保对齐协同。
OKR与KPI的关系
我们谁都无法忽视KPI（关键绩效指标）对组织的影响，无论其执行得好坏，无论人们对其喜欢或厌恶。当我们开始接触、理解和使用OKR时，往往都是从“OKR与KPI有什么区别”开始的，并始终伴随着对这种对比的思考。
OKR与KPI的区别
OKR与KPI最大和最根本的区别，在于其实质和管理思维是不同的。这种区别进而导致了其他的不同。OKR是一种管理方法，源于德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。在工业化时代，经营逻辑相对稳定，管理效率提升可以提升组织绩效。但随着工业化发展，物质繁荣，市场、客户变化加剧，知识和创新在组织中越来越重要，管理工具和方法也需要不断迭代和进化。所以，当前越来越多的人拥抱OKR，以适应当前时代的要求。
基于上述的区别，就在目标形式、目标来源、制定方法、目标调整、目标呈现、过程管理、结果及应用产生不同。
我们在制定OKR的时候，要勇敢地说“不”。OKR的“关键”与KPI的“关键”，其实说的不是一个意思。KPI是要求我们将重要的指标选择出来。而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。你可能要在所有的工作任务或工作要求清单中，对其他的说“不”，选择最关键的1~5项。这种选择，是基于其他情景保持不变的情况下所做的选择。
但是，OKR与KPI并不是截然对立的。
KPI是OKR的来源。KPI能反映一个组织、团队和个人成功的关键指标，所以KPI必然会成为OKR的来源。但KPI不等于OKR，因为OKR更聚焦，只会选择那些需要更加投入、更优先的指标。
OKR会使KPI完成得更好。因为KPI是OKR的基础，而且OKR比KPI更富有挑战，所担负的期望更高，这样必然要求改善、创新和突破，再加上持续跟踪，产生的结果会更好。
OKR基本规则
目标周期
提示💡
一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
数量限制
提示💡
经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。
持续跟踪
提示💡
最少每周进行一次OKR进度信息的更新。
OKR制定思路
Insight：以洞察为基础
OKR的制定，应该基于洞见，它是OKR责任者的洞察呈现，反映OKR责任者对业务的思考，体现OKR责任者的思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等。OKR的质量，可以反映制定者的思考与洞察的质量。
Objective：选择优先事项，确定目标
通过洞察，思考一个周期内的重要事项，通过取舍和权衡，选择优先事项。然后，按照目标撰写要求书写。
Key Results：对照目标，确定关键结果
根据确定好的目标，思考关键结果。然后，按照关键结果撰写要求书写。
Review：检查OKR
根据OKR基本思想、资源状况等要素，检查OKR，并更新。
公开透明
公开透明的价值
OKR与KPI、BSC（平衡计分卡）都是确定目标的一种方法和工具，为什么要选择OKR呢？OKR有什么优势呢？这是许多管理者在刚开始接触OKR时所产生的疑惑。
OKR除了是结构化的、用结果衡量过程的目标设定方法，更重要的是，它要求在OKR管理中坚持公开透明。公开透明是OKR方法的核心特征。如果不能实现公开透明，那么你所用/所理解的OKR就不是真正的OKR。公开透明，是推动OKR的价值和收益实现的关键一环。
确定目标
公司的目标，按照期限可以分为使命、愿景与公司目标，其关系如图6.1所示。
使命指公司长期的目标，一般不轻易改变。使命可能50年、100年都不会改变，可能永远不会过时。例如，迪士尼公司的使命为“使人们过得快活”。
愿景指公司中期的目标。愿景一般为5年、10年或20年的目标，随着一个愿景实现公司会重新制定新愿景。
公司目标指公司的短期目标。一般为1年，公司的目标要能支持公司使命和愿景，能推动公司愿景和使命的实现。
使命
使命定义了组织的存在价值和意义，解释了组织为什么而存在。例如谷歌公司的使命是，整合全球信息，使人人皆可访问并从中收益。作为商业组织，其本质是追逐利润，但组织要想长期生存，持续经营，必须要有使命。使命在组织中起到指南针的作用，它在组织面临生死攸关、重大抉择、利益冲突时，帮助组织进行取舍与权衡。面临重大抉择的时候，它为组织赋予了判断基准：是否符合组织使命。
有些企业在创立的时候，就已经想清楚了自己的使命。但大多数企业是在发展过程中逐步清晰自己的使命的。这里，我们提供一个简单的可以用来提炼和总结公司使命的模板。
愿景
愿景是描述企业希望成为什么，对未来的具体描绘，是未来的发展蓝图。例如亚马逊公司的愿景是，成为世界上最以客户为中心的公司。
一个好的愿景应该具有以下三个特点：一是与使命保持一致；二是清晰，可验证；三是能鼓舞人心。
愿景应该能清晰地回答未来，企业希望成为一个什么样的企业，能达到什么位置。
例如，我们工作室服务过的伊利集团，它的愿景是：成为全球最值得信赖的健康食品提供者。它能迅速地在我们脑海中形成一幅生动、清晰的景象。
公司目标
可以参照BSC的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。
各个视角可能的目标如图6.2所示。
一般来说，通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标可能数量很多，但OKR要求目标聚焦，这就涉及目标取舍关系。如何取舍，取决于管理者的洞见。
在取舍的时候，一般推荐三条原则：一是一般要有财务视角的目标，比如收入或利润；二是优先选择基于“价值主张”的目标，它体现了公司的“核心能力打造”；三是相似的目标或具有直接逻辑支撑关系的目标可以合并。
但最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。
撰写目标
目标撰写范式
目标的撰写，可以参考下面的范式进行：
按照上面的范式，目标可以有以下几种组合形式：
- 目标=动词＋名词 例子：优化销售流程
- 目标＝动词＋形容词＋名词 例子：打造旗舰产品
- 目标＝副词＋动词＋名词 例子：大幅提升公司的品牌影响力
- 目标＝What（动词＋名词）＋Why（动词＋名词） 例子：变革绩效管理，激活组织活力
好目标的特征
第一，目标一般为定性描述，用文字而非数字。为什么用定性而非定量？使用定量作为目标，容易会产生两个问题。一是给定的数字可能会压抑员工的努力，给员工限制，员工有可能会超越这个目标；另一方面也可能会给员工带来心理压力。二是给定的数字，可能会对关键结果设置带来思考限制，人们有可能直接想到数字的分解，或者让人们纠结于数字，而忽视行动的多种可能性。如何将定量目标转为定性目标？比如目标“销售收入提高20%”，可以修改为“提高销售收入”。
当然，你也可为定性目标添加定量备注，在未来复盘时使用。如果你不担心使用定量所产生的问题，你也可以在目标中加以定量数据。
第二，明确行动方向。目标应该以动词开始，指明行动方向。不要在目标中使用“协助”“帮助”“参与”“支持”等责任不明确的动词。
第三，责任范围是可控的。对于责任者来说，其对目标能否实现有很大的影响，至少能达到70%程度。目标不要超越能力资源范畴，例如，“Q1打造全球最好产品”可能就不太适当，因为基本是完不成的。
第四，在对应周期内是可以完成的。如果一个项目可能持续几个季度，那么要明确季度内达成的结果（即交付物）。例如一季度目标应该设定为“完成概念设计”，而不是“成功完成×项目”。
如果是持续性的目标，例如，“打造优秀团队”是一个持续性目标，这时，可以将其直接作为目标，对应周期内需达到的成果，可以通过关键结果来界定。
第五，要能鼓舞人心。目标要富有挑战，它不是增量目标。看到目标让人能有一种“不舒服的兴奋感”。善于使用“形容词”，激发员工动机。
第六，精简。目标更像一个“大标题”，或者“一个口号”。通常，一个目标不要超过20个字。
确定关键结果
在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。制定关键结果，可以按图8.1所示的思路进行思考。
按策略制定关键结果
围绕目标，分析影响目标实现的关键驱动因素。这些关键驱动因素体现了完成目标的逻辑假设，按照预期，只要达到这些关键结果，就能实现目标。首先，检查这些关键结果是否符合商业逻辑。在商业实践中，有一些成熟的商业逻辑，可以依据商业逻辑来确定关键成果。
- O：提高客单价
- KR1：通过价格刺激措施，新增收入×元。
- KR2：通过关联销售设计，实现收入×元。
- KR3：通过产品组合设计，实现收入×元。
- KR4：优化销售推荐话术，每周对所有销售人员进行一次培训。
按维度制定关键结果
按目标的衡量维度，去设计关键结果。
- O：打造一款旗舰手机
- KR1：设计新颖，在10家行业主流媒体获得高度认可。
- KR2：摄像头达到超大超广角、超微距效果。
- KR3：实现超级快充。
有时，也需要在关键结果中设计衡量目标质量的要项。在《这就是OKR》中，格鲁夫指出：当关键结果聚焦产出时，相匹配的关键结果应该强调工作的质量。如下面的例子中“3项发明专利”就是关于项目工作质量的衡量。
- O：完成A项目研发
- KR1：2月底，A项目结题获得通过。
- KR2：完成3项发明专利。
按任务制定关键结果
如果完成目标的实施路径非常清晰，可以按照任务完成时间（里程碑）制定关键结果。
- O：顺利导入OKR
- KR1：1月底前，选择外部顾问组织管理层培训。
- KR2：2月底前，完成管理层OKR撰写辅导。
- KR3：3月底前，组织OKR复盘。
-
按策略制定KR，可以显示完成目标的关键要素；而按任务方法制定KR，仅关注任务完成时间。一般，我们建议采取按策略制定KR，可以让我们对目标的完成逻辑有更清晰的思考，目标完成过程中更有针对性。“想得清楚，执行得更好”。
-
对同一个目标，既可以按策略方法制定，也可按任务方法制定。对于“了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑”这个目标，我们分别提供了两种方法。
方法1：按任务方法制定
O：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑 KR1：1月底前，通过分析用户类型、用户决策流程，完成用户调研对象清单。 KR2：1月底前，通过关键竞争对手功能分析和销售部门意见收集，完成用户调研方案。 KR3：2月底前，按照调研方案，完成数据收集。 KR4：3月底前，通过数据分析和概念设计要求，完成用户需求调研报告。
方法2：按策略方法制定
O：了解用户真实需求，为概念设计提供有效支撑（按策略） KR1：销售团队对10%的重点客户进行访谈，完成重点客户访谈报告。 KR2：产品管理团队组织5场行业专家座谈会，完成专家意见汇总报告。 KR3：设计团队对新老用户进行20次用户测试，完成测试报告。
关键结果的类型
关键结果，按照度量的类型可以分为比率型、数量型、里程碑型和主观型。 比率型KR，是用百分比的方式来度量KR。例如：
- KR1：客户复购率月环比增长10%。
- KR2：开展协作满意度调查，比上季度提升50%。
数量型KR，是用确定的数字来度量KR。例如：
- KR1：月销售收入达到100万元。
- KR2：周活量达到10万。
提示💡
我们建议将比率型KR转化为数量型KR，这样可以更容易跟踪、评估OKR。
里程碑型KR，是指用完成时间来度量KR。例如：
- KR1：2月20日前，确定OKR试点部门。
- KR2：6月底前，建立数据分析模型。
提示💡
里程碑型KR的挑战性主要在于完成时间。例如，在KPI中我们保守的设计目标“在2019年12月，完成×项目”，在OKR中可以将目标设计为“在2019年10月底前，完成×项目”。缩短所需时间，对OKR执行者来说也是一种挑战。
主观型KR，是用主观感受来度量KR。例如：
- KR1：所有的内容在一个月内都不过时。
- KR2：客户报告在他们团队关于产品培训花费时间得到减少。
提示💡
- 一般尽量不要使用主观型KR。
- 如果很难用量化数据（很难收集数据，或需要花很大精力才能收集数据），可以使用主观型KR，但一定要注意内部对其判断有一个相对清晰的标准。这个标准是对目标是否完成或完成的程度的判断没有显著分歧。
OKRT结构
“关键结果”支撑“目标”的实现，然后围绕“关键结果”，选择适当的“任务”，以更好地完成“关键结果”，从而实现“目标”。
我们可以将目标落实到具体任务中，见表8.1所示。
撰写关键结果
关键结果撰写范式
关键结果的撰写，可参考下面的范式：
按照上面范式，关键结果可以是下面两种情况：
1.关键结果＝过程＋结果
关键结果，是由任务/策略结合任务效果构成而构成的，并可以通过效果来验证任务/策略的有效性。例如“通过产品组合设计，实现收入×元”。
2.关键结果＝结果
此时的关键结果类似于KPI。例如“实现月活量达到×人”。
好的关键结果特征
1.符合SMART原则
SMART原则是目标设定的基本原则，OKR也要符合SMART原则。乔治·多兰（George T. Doran）在《管理评论》中发表的《用S.M.A.R.T方法写出愿景及管理目标》一文首次提出了SMART原则。但在实践中，大多人将SMART原则狭义地理解为“量化”原则。在撰写关键结果时，我们可以按照表9.1进行SMART原则符合性检查。
2.基于价值
我们在撰写KR的时候，要问自己：我专注的是目标，还是专注于完成目标的方法或任务？
在实践中，通常会产生两种类型的关键结果：一是基于任务的，即度量在指定时间内是否完成任务。例如发布新版本。二是基于价值的，即度量任务的效果。例如发布新版本，将口碑从X提高到Y。
我们建议KR要基于价值，原因有两点：
第一，我们需要的是基于结果的文化，而不是基于任务的文化。组织需要的是结果，任务仅仅是完成结果的手段或方法。如果你仅仅完成了任务，但没有达成结果，那就不是成功的。
第二，任务仅仅是一些未经验证的假设。精益创业方法论告诉我们，一个想法只是一个未经验证的假设。在实践中，我们往往是通过静态的计划进行管理，但任务的效果是否有效，往往未经评估。KR中的任务仅仅是一种逻辑假设，需要通过结果来进行验证。
我们可以通过以下方式将基于任务的KR转为基于价值的KR：通过（任务），我们可以从X（基础）达到Y（我们希望达到目标）。例如：通过数据平台的前移，实现稳定性（85%）提高到（99%）。在制定KR的时候，首先要确保KR可衡量，即使仅仅是衡量任务或交付结果。其次，我们要始终提示自己，为什么要完成这个任务，任务的目的和意义是什么。
从衡量任务转向衡量价值，实质上需要我们对工作思维进行转变。过去，我们的工作，通常是任务导向，要完成哪些任务，往往会忽视了“大图景”，忽视任务目的。我们需要慢慢培养价值导向的工作思维，我们的工作要有价值、有意义，要时刻提醒“我的工作能为组织带来什么价值，做出什么贡献”。（标准见图9.1。）
3.是关键的
要选择“关键的”作为KR，判断的主要依据有3条：这是必要的吗？这是重要的吗？这是需要付出更多的关注和精力的吗？
我们在完成了OKR后，要最后问自己一个问题：完成了这些关键结果，可以实现目标吗？如果答案是否定的，没有信心的，请你重新思考！
OKR检查
可以使用表10.1所示的OKR检查清单对所制定的OKR进行检查。
OKR实施
OKR实施的时间框架
可以参照表11.1制定符合自己实际情况的OKR实施时间框架。
